Gedeelde platformen vragen een andere financieringslogica

Waarom dit in de praktijk vastloopt

Een gedeeld digitaal platform kan technisch perfect zinvol zijn en toch moeilijk van de grond komen.

De reden is vaak vrij eenvoudig: niemand weet goed wie het moet betalen en wie er uiteindelijk over beslist.

Ik heb dat patroon in verschillende CIO-rollen gezien. IT ziet het belang van een integratielaag, een dataplatform, identity management of gedeelde digitale bouwstenen. Maar voor de business voelt dat al snel als IT-infrastructuur. IT verwacht op zijn beurt dat de business mee investeert, omdat daar uiteindelijk de waarde ontstaat.

Beide redeneringen zijn begrijpelijk. Het probleem is dat een gedeeld platform daardoor tussen twee bestaande financieringslogica's terechtkomt.

Twee klassieke logica's volstaan niet

De meeste organisaties zijn goed vertrouwd met twee manieren om technologie te financieren.

Aan de ene kant is er de facilitaire IT. Netwerk, werkplek, hosting, basisbeveiliging en andere gemeenschappelijke voorzieningen worden centraal gefinancierd. De nadruk ligt daar terecht op betrouwbaarheid, veiligheid en kostenbeheersing.

Aan de andere kant zijn er digitale initiatieven vanuit de business. Daar verwacht u een businesscase, een sponsor en een concreet resultaat. De investering wordt afgewogen tegen de waarde die ze voor een bepaalde dienstverlening, klant of proces oplevert.

Een gedeeld digitaal platform zit daar tussenin. Het is geen zuiver facilitaire voorziening, maar ook geen oplossing voor één businessvraag. De investering wordt pas echt interessant wanneer meerdere toepassingen en teams dezelfde bouwstenen gebruiken.

Daarom heeft dat middendomein een eigen logica nodig.

Drie domeinen, drie manieren van sturen

In het operating model maak ik daarom onderscheid tussen drie rollen van technologie.

Vooral het middelste domein verdient aandacht. De eerste twee vragen zijn daar altijd dezelfde: wie draagt de initiële investering en wie blijft daarna verantwoordelijk voor roadmap en gebruik?

Eerst investeren, daarna gebruik laten bijdragen

Een platform heeft in het begin meestal nog te weinig gebruikers om zichzelf te financieren.

De eerste investering moet daarom naar mijn mening een bewuste organisatiebrede keuze zijn. U bouwt een gedeelde capability omdat u verwacht dat verschillende delen van de organisatie ze later zullen gebruiken.

De eerste gebruiker mag niet toevallig de volledige rekening krijgen. Dat maakt hergebruik bijna per definitie onaantrekkelijk.

Wanneer het platform vervolgens gebruikt wordt, kan een deel van de structurele kost wel gekoppeld worden aan dat gebruik.

Ik vat dat samen als seed & subscribe: de organisatie financiert de opstart, gebruikers dragen later bij naarmate het platform werkelijk gebruikt wordt.

Een platform is geen project

Veel digitale platformen worden nog als project gefinancierd. Er is een budget, er wordt iets gebouwd en na oplevering moet de organisatie het verder opnemen.

Dat werkt slecht voor capabilities die voortdurend moeten evolueren. Een integratieplatform, dataplatform of identity-oplossing is nooit echt af. Nieuwe behoeften ontstaan, technologie verandert, beveiliging moet worden aangepast en gebruikers verwachten ondersteuning.

Daarom financier ik liever een capability en een team dan alleen een eenmalige oplevering.

Dat hoeft geen groot permanent team te zijn. Het principe is belangrijker dan de omvang: er moet ook na de initiële investering iemand verantwoordelijk blijven voor roadmap, kwaliteit, gebruik en verdere ontwikkeling.

Begin met inzicht in kosten, niet met interne facturen

Wanneer verschillende delen van de organisatie hetzelfde platform gebruiken, ontstaat vrij snel de vraag naar doorrekening.

Volledige chargeback vanaf de eerste dag kan rationeel lijken, maar maakt het voor teams ook duurder om de gedeelde oplossing te gebruiken. U creëert dan een financiële reden om opnieuw lokaal iets te bouwen.

Ik verkies daarom een geleidelijke aanpak. Begin met showback. Maak zichtbaar wie het platform gebruikt, hoeveel er wordt verbruikt en welke kosten daarmee samenhangen.

Pas wanneer het gebruik stabieler wordt en de kosten voldoende voorspelbaar zijn, kan u beslissen welke kosten werkelijk worden doorgerekend.

Het doel van doorrekening is niet zoveel mogelijk kosten verdelen. Het doel is transparantie creëren en verantwoord gebruik stimuleren, zonder hergebruik af te remmen.

Financiering en prioriteiten horen samen

De moeilijkste vraag is uiteindelijk niet hoe u de factuur verdeelt. Het gaat over beslissingsrecht.

Wie bepaalt welke capabilities het platform ontwikkelt? Welke businessvragen krijgen prioriteit? Wanneer wordt iets een generieke bouwsteen en wanneer blijft het een oplossing binnen één businessdomein?

Als de business de prioriteiten bepaalt maar IT apart het budget moet verdedigen, blijft de fundamentele spanning bestaan.

Daarom moeten de gesprekken over investering en roadmap bij elkaar komen.

In een grotere organisatie kan u dat formeel organiseren via een Platform Investment Board waarin business, CIO/IT en het platformteam vertegenwoordigd zijn. Ik zou vooral niet te veel gewicht hangen aan de naam of de vergaderstructuur.

Het relevante principe is dat dezelfde mensen die prioriteiten vastleggen ook verantwoordelijkheid nemen voor de middelen die daarvoor nodig zijn. In een kleinere organisatie kan dat perfect een periodiek directieoverleg zijn met een duidelijke sponsor.

Niet alles moet een platform worden

Er zit ook een risico aan platformisering. Zodra een centraal platform succesvol wordt, ontstaat gemakkelijk de neiging om er steeds meer functionaliteit in onder te brengen.

Dat is niet noodzakelijk verstandig.

Een gedeelde bouwsteen heeft vooral zin wanneer meerdere teams dezelfde, relatief stabiele capability nodig hebben. Functionaliteit die zeer specifiek is voor één businessproces of snel verandert, hoort meestal dichter bij die business te blijven.

Platformiseren betekent dus niet zoveel mogelijk centraliseren. Het betekent bewust kiezen wat u gemeenschappelijk organiseert en wat u federatief laat.

Waar ik zelf zou beginnen

U hoeft hiervoor geen volledig nieuw governance-model uit te tekenen.

Neem één bestaand of gepland platform waar vandaag discussie bestaat over eigenaarschap of financiering. Maak eerst expliciet waarom het gedeeld moet zijn en welke delen van de organisatie het zouden gebruiken.

Bepaal vervolgens wie de initiële investering draagt, wie verantwoordelijk wordt voor de verdere roadmap en hoe u het gebruik zichtbaar maakt. Spreek vooraf ook af waarop u na een jaar wilt beoordelen of het platform werkt.

Niet alleen technisch, maar ook op adoptie, hergebruik en de snelheid waarmee de business nieuwe capabilities kan realiseren.

Dat geeft meestal veel sneller inzicht dan een brede reorganisatie van IT-governance.

Tot slot

De overstap naar een platformarchitectuur is niet alleen een technische keuze. Zodra organisaties technologie meer willen hergebruiken, moeten ook financiering, eigenaarschap en besluitvorming mee veranderen.

Facilitaire IT kan grotendeels centraal worden bestuurd. Business capabilities horen dicht bij de business. Gedeelde digitale platformen bevinden zich bewust tussen beide.

En net daar moeten IT en business elkaar vinden.